Lederskolen 4/5

Alle kender en god leder, men hvad er det præcis, som gør personen god? Er det et særligt lederinstinkt, eller kan alle lære det? Over fem numre af LFS Nyt undersøger vi, hvilke egenskaber som gør en leder god, og hvordan lederne selv arbejder med ledelse. Vi tager udgangspunkt i Væksthus for Ledelses fem karakteristika for den gode leder: Relationel forståelse, tillidsvækkende sparring, insisterende delegering, konfronterende intervention og rodfæstet under pres.I dette nummer ser vi nærmere på konfronterende intervention, hvor lederen er offensiv og direkte i sin indgriben.

Ledere skal turde tage konflikten

Ledelse. Der vil altid kunne opstå konflikter på en arbejdsplads, og derfor er det vigtigt, at en leder evner den konfronterende intervention. Hun skal finde balancen mellem ikke at være for konfliktsky, men heller ikke for tromlende.

Tekst: Morten Thomsen

Det er her, at lederen træder i karakter.”
Ordene er Steen Hildebrandts og beskriver lederkompetencen ’konfronterende intervention’, der er den tredje kernekompetence af de fem, som Væksthus for Ledelse har udpeget for ledere, der lykkes.

Steen Hildebrandt, der er professor i organisations- og ledelsesteori ved Aarhus Universitet, forklarer, at mens kernekompetencerne, relationel forståelse og tillidsvækkende sparring, er med til at skabe en god organisation, handler denne kompetence om, at alt ikke er ligegyldigt:

”Lederen viser vejen, sætter tempoet og udpeger mål og visioner, hvis de ikke er tydelige fra starten. Her skal lederen intervenere ved nogle gange at give skideballe eller andre gange med positiv eller anerkendende ledelse. Det kan have mange udfald,” siger han til Lederskolen.

Konflikten går ikke i sig selv

Stine Hinge-Christensen, som er sekretariatschef i Væksthus for Ledelse, forklarer, at konfronterende intervention bygger på relationel forståelse:

”Lederen er ikke konfliktsky, men heller ikke tromlende. Hun konfronterer medarbejderne, hvis hun finder, at deres handlinger er uhensigtsmæssige, og opsøger aktivt uløste problemer. Hun tør tage konflikten, fordi hun ikke tror på, at alle er gode venner, når de har sovet på det,” siger hun.
Det er altså vigtigt, at lederen griber ind, hvis hun mener, at noget er forkert eller skal gøres helt anderledes, forklarer John Andersen, der er arbejds- og organisationspsykolog i Udviklingsforum – og som medforfatter til bogen Den Moderne Daginstitutionsleder.

Han fortæller om en institution, hvor pædagogerne samlede alle børnene i et rum hver morgen. Morgensamlingen var alt for uoverskuelig for de mindste, men personalet reagerede ikke på det. En morgen kom lederen forbi og greb ind med det samme. Hun bad pædagogerne om at gå ud i stuerne med de mindste og tog det op på personalemødet bagefter.

”En intervention skal være hurtigt, for det nytter ikke noget, at lederen tager emnet op lang tid efter, da det ellers vil hænge i luften. Lederen skal gøre det hurtigt og hver gang, men på en ordentligt og respektfuld måde. Hun skal ikke være bange for at være direkte, hvis det er i overensstemmelse med visionen for organisationen,” siger han og forklarer, at det afhænger af situationen, og hvem som er til stede, om man skal tage konfrontationen i samme øjeblik eller bagefter.

Revolutioner kræver tålmodighed

Der er nogle åbenlyse faldgrupper forbundet med konfrontation, som lederen bør undgå, forklarer Steen Hildebrandt.

”Mennesker er følsomme med hensyn til at blive korrekset og irettesat. Mange vil foretrække selv at formulere mål, og derfor er området konfliktfyldt. En leder skal derfor være lyttende og mærke efter, hvilken situation og menneske, man har over for sig. Det kræver en udviklet empati og situationsfornemmelse som leder for, at man ikke skaber for meget ballade,” siger han.

En typisk faldgruppe er, at lederen stiller for hurtige eller for store krav.

”Især nye medarbejdere skal have tid, og derfor kan en leder ikke skabe revolutioner fra den ene dag til den næste. Det kræver tålmodighed, gentagelser og empati for at tage højde for medarbejderens situation,” siger han.

Men det er vigtigt, at man kun intervenerer, hvor der er noget på spil. Hvis det drejer sig om udviklingsprocesser, må man med fordel tage dem i andre forummer, fortæller John Andersen. Og når lederen konfronterer en medarbejder, er det vigtigt, at hun har klar kommunikation:

”Oftest er problemet, at lederen bliver usikker og pakker tingene for meget ind ved eksempelvis at sige: ’Du kunne måske godt have talt på en anden måde’. I stedet bør lederen sige tingene direkte som: ’Da jeg så dette her, oplevede jeg, at Peter blev usikker. Kan du gøre det på en anden måde, så Peter ikke bliver så usikker?”

Det er altså vigtigt, at man er hurtig og direkte. Lederen skal huske at lytte til medarbejderen, for det er fair nok, hvis medarbejderen er uenig, forklarer han.

Der findes allerede en række værktøjer til konflikthåndtering, og Stine Hinge-Christensen foreslår, at ledere eller kommende ledere, som ønsker at udvikle kompetencen med at lave vellykkede konfronterende interventioner, sparrer med en mentor eller coach eller vender det i ledernetværk eller med sin egen chef.

”Der er mange veje til Rom på lederudviklingsfronten. Det vigtigste er, at lederen bliver bedre til at reflektere over, hvad ville der være sket, hvis hun havde løst konflikten anderledes.”

Læs også

”En leder skal turde være tydelig”
Hvordan arbejder du med konfronterende intervention?
8 tips til konfronterende intervention