Henrik Schroeder Nielsen er pædagogisk leder i Garvergården og lægger stor vægt på den sociale kapital blandt medarbejderne, men konfrontationer er ikke uundgåelige.

”En leder skal turde være tydelig”

Ledelse. Det er vigtigt både at stå bag medarbejderne og udfordre dem. Hvis medarbejderne har tillid til dig som leder, og du er retfærdig, kan du godt give en irettesættelse, uden at det bliver konfliktfyldt, fortæller pædagogisk leder Henrik Schroeder Nielsen.

Tekst: Morten Thomsen. Foto: Jon Arskog

Henrik Schroeder Nielsen arbejder på mange niveauer i løbet af en dag. Det er alt fra at lege med børnene, have forældresamtaler og til at opbygge social kapital i Garvergården, hvor han er pædagogisk leder. Han arbejder derfor med relationel ledelse, hvor værktøjerne tæller menneskesyn og dialog.

Garvergården består af en vuggestue, børnehave og fritidshjem, men da han blev pædagogisk leder i 2011, oplevede han mange konflikter imellem de tre afdelinger. Derfor har han arbejdet meget med værktøjet konfronterende intervention for at skabe større samarbejde og samhørighed på tværs af afdelinger og faggrupper.

Konfronterende intervention er Væksthus for Ledelses tredje kernekompetence for ledere, der lykkes, hvor lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Og den hænger meget sammen med på både relationel forståelse og tillidsvækkende sparring, forklarer Henrik Schroeder Nielsen:

”Hvor der er samlet mange medarbejdere med så mange forskelige menneskesyn, vil der opstå relationer, som trænger til kærlig pleje og gødning. Både mellem leder og medarbejder og medarbejderne imellem.”

Social kapital sættes i banken

Han var fra starten fokuseret på at opbygge social kapital i Garvergården for at øge samarbejdet og forståelsen på tværs af afdelinger. En leder kan ikke påtvinge sine medarbejdere social kapital, så han fortalte medarbejderne om sine tanker på et personalemøde, og de var positive over for idéen, da de selv var trætte af konflikter. I løbet af en halv time fik de skabt en platform for social kapital.

Det har medført sociale arrangementer og et social ’kapitalometer’, hvor medarbejderne kan skrive positive handlinger på røde, gule eller grønne papirer. Farven afhænger af hvor høj, de føler, den sociale kapital er. På sedlerne italesætter medarbejderne små ting, som ellers bliver glemt i hverdagen. Det handler om at opfordre medarbejderne til at yde for fællesskabet, selvom de ikke direkte får noget tilbage. Som en bankbog, hvor medarbejderne sætter social kapital ind under gode perioder, mens de hæver under dårlige.

”Vi arbejder meget for at opbygge social kapital i samarbejdsgrupper, og vi er bevidste om, hvornår vi bygger den sociale kapital op, og hvornår vi tærer på den. Medarbejderne nævner ofte, at ’den sociale kapital er høj i dag’. Den er optaget i tanke og handling hos medarbejderne, og det giver så meget tilbage. Det giver en institution, som er mere robust i forhold til fravær og arbejdsmiljø,” siger han.

Et eksempel er, at siden Enghave Plads er blevet omdannet til en byggeplads, er det blevet en fælles opgave at hente skolebørnene om morgenen for alle medarbejdere, hvor de får snakket sammen på tværs af afdelinger og uddannelser.

”Jeg er meget bevidsthed om de små faktorer, som skaber arbejdsglæde, og lige nu synes jeg, at social kapital bliver brugt meget. Det er handlinger, som danner tænkningen og rodfæster sig. Og dermed skaber nye muligheder.”

Samarbejde, tillid og oplevelsen af retfærdighed

Social kapital er en måde at bekæmpe konflikter på den lange bane. Men konfronterende intervention kan være et nødvendigt værktøj på den korte bane. Henrik Schroeder Nielsen arbejder ud fra tre nøgleord: Samarbejde, tillid og oplevelsen af retfærdighed. Og det er, at når der sker brud på disse, at han må gribe ind.

”Heldigvis er jeg så ærekær, at når jeg kan se et brud, bliver jeg nødt til at være konfronterende. Nogle gange er der en god forklaring, og andre gange skal der en intervention til, hvor jeg siger til medarbejderen, at det, jeg ser, ikke er godt nok. Derefter anviser jeg, hvordan jeg mener, det bør gøres. Der indtager vi vores positioner i forhold til, hvad vi er forpligtet på.”

Henrik Schroeder Nielsen arbejder på to niveauer, når han selv oplever brud på værdierne, får henvendelser udefra eller oplever, at stemningen er trykket. Det ene er det blide niveau, hvor han eksempelvis kan invitere en person med på personalemødet, som skal styrke den sociale kapital og hjælpe med at gøre organisationen mere robust gennem en forandringsproces, hvor Henrik Schroeder Nielsen kan blive aktør med personalet i stedet for mod.

Det andet niveau er den mere konfronterende, hvor han eksempelvis siger, at han oplever en situation på en bestemt måde, han kan ikke leve med det i forhold til institutionens værdigrundlag, og han ikke længere vil have, at medarbejderen gør sådan.

”Det er vigtigt at finde balancen, for man bliver for let at putte i bås, hvis man kun giver skideballer. Man bliver nødt til at spille på begge heste, både tillidsvækkende sparring og konfronterende intervention. De går hånd i hånd, for selv i den bedste verden, kan vi ikke kun leve med tillidsvækkende sparring,” siger han.

Ledelse kræver tillid

Fordi konfronterende intervention kan være konfliktfyldt farvand, er det vigtigt for Henrik Schroeder Nielsen, at han også selv får sparring af en person, der står udenfor, som kan hjælpe ham med at finde balancen mellem sparringen og interventionen.

”Konfronterende intervention er noget, man lærer ved at gøre det. Men jeg har også været igennem et forløb, hvor jeg har fået ledercoaching. Det er en ensom post at være leder, hvor ens position ikke bliver udfordret eller udfolder sig af sig selv, og derfor er det vigtigt at sørge for, at ens tænkning bliver udfordret udefra,” forklarer han.

Det vigtigste er, at lederen lægger den kurs, som skal plante sig ned gennem systemet. Lederen skal stå fast, men ikke alene. Han skal være samlende, men samtidig kigge fremad, forklarer han:

”Det er vigtigt at stå bag personalet og udfordre dem, og det er vigtigt at have den dobbelthed. Forandring er et vilkår, og når der skal ske meget nyt, er det vigtigt at se, om alle går i den rigtige retning. En leder må meget gerne være visionær, men det er vigtigt, at alle medarbejdere er med i processen.”

Læs også

Ledere skal turde tage konflikten
Hvordan arbejder du med konfronterende intervention?
8 tips til konfronterende intervention